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编号：	SD-623582	性别：	男	年龄：	36岁
学历：	大学本科	工作年限：	12年	任职企业：	福马食品集团
目前职位：	副总裁	期望年薪：	55万	目前所在地：	泉州
教育经历： 1995年09月-1999年07月                         宁波大学                         企业管理 工作经历： 2007年04--至今                          福马食品集团 公司简介：     福建福马食品集团有限公司注册资本18000万元，拥有固定资产16500万元，固定员工2000多人。公司下设晋江分公司、成都分公司、长春分公司、在香港、菲律宾、马来西亚分别设置办事处。公司主营产品：蛋糕类食品（福马牌派类食品、福马牌瑞士卷），休闲膨化、油炸食品，饮料、糖果、巧克力等。产品经销网络覆盖全国各省、自治区，直辖市，出口至港、澳、台，东南亚、加拿大、美国等地区和国家 担任职务：副总裁 所在部门：董事会 工作职责： 1、按照公司总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、经营计划，并负责组织、实施日常运营及管理； 2、统筹公司投资业务、资本运作工作的开展，负责产品市场分析、策划，负责公司业绩指标的完成； 3、指导投资项目主管工作，把控投资项目行业研究、筛选、尽职调研、投资策略、趋势研判等环节； 4、监控投行业务及有关管理计划和措施的情况，及时调整和改进； 5、主导或参与公司重大业务的决策和谈判等，处理重大突发事件； 6、推进集团内部管理的制度化、规范化，审定集团组织结构和管理体系； 7、监督检查集团各项规划和计划的实施； 8、承担上级指派的其他工作和职责，协助总裁对集团运作与各职能部门进行管理； 9、协助总裁推进集团企业文化的建设工作。 10、组织指挥公司的日常管理工作，在董事会授权范围内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜； 11、抓好内部管理，协调各部门之间的关系，遵照公司制定的规章制度，执行公司的纪律和规定； 12、健全财务管理，严格财务纪律，搞好增收节支和开源节流工作，确保现有资金的保值和增殖； 13、搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，充分发挥员工的积极性和创造性； 14、建立销售战功及营销渠道，完善公司市场销售系统和管理体系，确保市场营销对企业经营战略实施的最大支持； 15、制定公司年度营销工作计划，负责对公司市场营销计划进行实施、监督管理； 16、组织拟定公司营销相关管理制度、规范与流程，并负责监督执行； 17、对市场的变化做出及时的判断和预测，对所制定的市场策略及实施情况进行督查、评判和修正； 18、组织审核项目销售定价和销售策划方案，协助品牌中心拟定推广策略、品牌战略计划和品牌宣传方案； 19、综合分析竞争对手的产品及行业情况，适时调整竞争策略和营销通路； 20、组建高效的营销团队，建立营销考核机制，确保完成公司制定的销售目标； 21、全面进行市场拓展，控制营销成本，促进营销利润最大化。   1999年12月-2007年03月                   旺旺集团 公司简介：     旺旺集团于1992年正式投资大陆市场，是台湾第一个在大陆注册商标并且拥有最多注册商标的公司，于1994年在湖南设立第一家工厂，1996年在新加坡上市。截止2006年06月，以覆盖区域市场为目标，在中国地区开办工厂110多家，打造生产线200余条，经销合作伙伴超万家，业务范围横跨六大洲的40多个国家和地区。 如今的旺旺已经发展成为一个业务多元化的综合性企业。 担任职务：省营业长、部门经理、首席培训师、首席行销总监 所在部门：米果事业部 工作职责和业绩： 1、2000年，因集团发展需要，旺旺公司首次向大陆开放招聘大陆籍营销总监，本人有幸从2000多人的应聘队伍中脱颖而出，顺利通过董事长的面试进入外资企业旺旺集团，为熟悉公司文化，先期被安排在集团最大的米果事业部担任市场企划部部门经理职务，负责该部门行销规划、政策规划及督导与追踪全国米果类产品业绩。 2、2000年，品牌的延伸与推广（成功引入米果第二品牌“黑皮”的建设与推广）： 2000年开始，公司业绩突破遇到了前所未有的衰退瓶颈，同时市场上出现了达利园及康师傅等米果竞争品牌，为有效打击竞争厂家及产品，公司成立了打击竞争品牌临时战略小组，参与并制定了相应的竞争策略：包括“旺旺”品牌系列产品的全面调价；“旺旺”品牌系列明星产品的年关促销政策；以及提出了建设应对中低端品牌及市场的二三线品牌（包括“黑皮”、“米太郎”“大师兄”“旺妞”等）策略，为实现以上策略，并进一步降低制造成本及运营费用，同年公司分别投入并成立了包括泉州瑞麦厂、安吉瑞麦厂、山东瑞麦厂等分布于全国各省主要经济欠发达县级城市的18家米果工厂，主要生产“黑皮”、“米太郎”“大师兄”等品牌系列米果产品，米果年产能布局从5亿扩充到了10亿元人民币，同年实现米果销售6亿元人民币，不仅遏制了衰退，整体业绩比同期成长将近200%。 3、2002年01-08月，完成集团首个事业部试点拆分任务及有效提升了分公司团队的建设与规范化管理： 2002年01月，为使集团能快速成倍发展，集团制定了事业部拆分计划，米果事业部责无旁贷地成为了集团公司试点的样板事业部，同时，浙江被选为试点的第一个拆分省份及分公司，本人也有幸被任职为首任米果事业部浙江省区营业长（专员），在当时（刚刚跟达利园、康师傅等品牌血拼完成）市场、客户及业务都极端低迷的状态下，对分公司拆分进行了大量细致的筹备工作（包括对老客户的重拾信心、新客户的开发与管理、业务团队的招募、培训与管理、产品的分类操作、价格政策的梳理、市场的监控与维护等），为全国分公司的事业部拆分奠定了良好的样板基础。 4、2002年09-12月，指导并辅助其他事业部完成全面分公司拆分任务： 2002年09月开始，集团凭借浙江分公司的成功拆分经验，总部开始从原来单一的业务管理团队，拆分成8大事业体系，建立8个业务团队，分别对不同产品组合进行单独运营管理；当年实现了管理基础的建设，经销商销售网络的快速布建及市场渗透，2002年，集团实现销售近18亿人民币，其中米果占40%业绩比例，集团同期成长40%左右。 5、2002年10月-12月，全面规范并制定全国《米果业务操作手册》、实现业务日常行为规范化、标准化操作与管理： 2002年10月开始，因分公司团队管理及业绩达成出色，被异动至上海集团总部米果事业部，全面负责米果事业部之行销政策规划、执行米果事业部全国业务组织管理与业绩追踪，在此期间，带领市场企划部成功规划并制作了《业务日常行为规范》、《业务操作手册》等管理工具，并对业务体系的实时监督与管理控制制定了相关标准及流程；同时对《业务的激励机制及奖惩方案》进行了大胆的修正与改进，并创立了《应有市场理论体系》以指导业务进行目标的设定及考核的公平公正性，有效提升了业务的积极性与实现业务体系的高效率运转。在此基础上实现了对全国米果事业部60个分公司的销售业绩进行实时的追踪与辅导，有效监督、管控旺旺米果部全国各分公司、各品项销售动态，随时对重点品项（包括年节600g礼包及经济包）之销售数据进行分析与评估，研拟相应的通路改善激励机制及阶段性的政策，并付诸实施与追踪；针对各分公司异常销售情形随时导正业务操作方案等管理职能。 6、2003年，以米果为龙头，带动公司其他事业部全面推行《米果大进击》活动： 为建设一套属于旺旺公司自身的新团队建设、新品上市等营销模式，经过与市场部人员共同的讨论，规划并提出了《米果大进击》行动方案，旨在寻找与培养一批有心、用心的人，并通过开发一组适合消费者需求的产品，通过人和产品探寻最佳的策略与方案，来布建与精耕市场，达到企业战略目标的大发展；通过运用《米果大进击》行动方案对公司产品进行了全面分析与管理、业务团队的全面培训与管理、经销商队伍的全面建设与维护管理，对整个营销模式进行了系统的更新与再造，当年集团公司通过大进击活动，成功开发了近20多个新品（其中米果以【旺旺小小酥】-原仙贝酥、厚烧海苔、【旺旺大礼包】、550g经济包为代表）及近500家新客户，当年既为集团新增业绩将近5亿元人民币，集团整体营业额达到27亿元人民币（其中米果业绩占比为40%）；自本人带领米果团队的整体行销规划后，2004年米果实现销售15.6亿元、2005年实现销售17.6亿元、2006年实现销售21.5亿元、2007年实现销售27.7亿元。 7、2003年04月-10月，规范了《客户开发流程》： 通过规划并组织实施的《米果大进击》行销政策，研制了《客户开发流程》、政策宣导流程、开发客户之《政策宣导手册》和事业部管控方案、管控报表等相应工具；并在客户开发过程中，进行实时并详尽的追踪与考核，2003年04-10月全国共计开发客户总数达491家，并成功为集团开发290家新客户资源，占客户总数63%；为事业部的行销政策制度的完善做出了突出贡献。 8、2004年10月-12月，完善了公司分销渠道的建设及维护标准： 2004年10月份开始，独立开发制订了集团业务体系《分销渠道的建立与维护》流程及标准操作要求，协助集团教育训练处为全国5000多名在职业务进行系统的课程开发与授课，为集团建立了良好、稳定、发展的分销渠道，使分销客户数最大化，切实拓展产品流通渠道、提升主推品项的市场占有率；在短期内实现了产品陈列的最佳化、产品覆盖面最广和密度最大的目标；实现分销成本最低化目标；实现持续扩大品牌知名度的目标；使宣传造势的生动、长期化，并为分公司业务体系建立了一套在批市内之日常工作的实践模式；为集团建立了批市分销客户资料库，并为新品上市提供一个快捷的流通平台，真正为实现挤占竞争对手、控制渠道的目标奠定了坚实的基础。 9、自2003年04月始，任米果事业部《首席培训师》，承接开展教育训练工作： 自2003年04月开始，接受并规划执行了米果事业部全国60个营业区专员、业代等业务体系教育训练，共计执行50余期、1800余人次的米果大进击、破冰精神及理论相关课程的培训，成功开发了《事业部介绍》（教材&VCD讲解录制）、《米果事业部产品介绍》（教材&VCD讲解录制）、《目标的精准测算与管理》、《客户开发流程规范》、《经销商管理的一般规律》、《分销渠道的建设与维护》、《业务体系激励及奖惩机制》、《客户抱怨处理技巧》、《库存管理》等相关课程，在教材准备及教学行政工作的筹划、组织实施上尽心尽力；2005年末，因教学课时及质量评比，获得集团内优秀讲师称号，并得到记大功奖励，为后续集团分公司的拆分、旺旺分公司总监人选选拔提供了近50%的人力资源。 10、2004年参与《集团行销政策规划小组》规划实施“五年计划”： 2004年，公司为应对竞争及快速发展的需要，由营运总处牵头组建成立了集团2008集团发展战略小组，作为2008年集团行销政策规划小组成员，共同参与规划研拟了集团破冰计划相关行销政策；对2008年前的发展目标进行了总体的规划、并分工分组进行了市场调研、产品开发、工厂产能设备布建等大量细致琐碎的工作，当年基于战略的需要，全国分公司由原来的34家扩充到了60家，工厂由03年的47家迅速扩展到了180余家，实现公司营业额50%以上的增长，当年的集团整体营业额达到了46亿元人民币。 11、2005年，协作公司对管理模式进行了深入改革，推出了“破冰行动”： 通过“破冰行动”，对米果事业部各组织、岗位进行了详细的描述及分析，制作了《业务定岗定编理论与方法》，推动了公司标准体系建设及流程的进一步完善，使公司整体的运行效率得到了有效提升，为集团成功突破发展中瓶颈作出了建设性的贡献。 12、2006年-2007年，配合集团配送处推动了公司主城市配送体系的《合旺工程》： 2006年开始，为主动赢得主城市终端的高度覆盖率，米果事业部配合集团配送处组织实施了“合旺工程”，为集团产品顺利开展主动配送业务奠定了坚实的理论基础。2007年集团实现总营业额￥87亿，其中配送处实现业绩23亿元，较同期成长38%；2007年，公司实现销售额128亿元，顺利实现年营业额50%以上增长的目标。
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